Наш постоянный автор, отец Сергий Торнаги, осуществил свою давнюю задумку и провел первый поток курсов «Психология духовно-ориентированного управления» для практикующих руководителей. Батюшка поделился с читателями нашего журнала этим опытом.
- Как можно за достаточно краткий срок преподать знания, которые помогут в работе руководителя? На каких темах Вы акцентировались?
- Если говорить о темах занятий – лучше всего, чтобы программа делилась на три части. Первая из них – управление своими чувствами. Прежде, чем руководить другими, надо научиться властвовать собой. Затем слушатели учились различать психотипы людей, разбираться в конфликтологии, постигали основы риторики и ораторского искусства. Мы провели четырехдневный семинар в офисе компании-заказчика. Этот опыт был очень интересен для меня: если раньше я преподавал студентам, еще не занимающимся управленческой деятельностью, то здесь мы работали с состоявшимися руководителями.
- С чего начинались занятия?
- Для начала надо понять слушателей. Я предложил участникам семинара тестирование на склонность к управлению, чтобы понять, есть ли у них способности, которые можно будет развивать. В дальнейшем при помощи этого теста они смогут самостоятельно тестировать своих сотрудников, чтобы определить, где они будут максимально эффективны. Затем важно провести с каждым предварительное собеседование, чтобы понять, насколько человек подготовлен и каково его мировоззрение, не придется ли для него расшифровывать каждое употребляемое понятие. Если люди не подготовлены – придется расширить программу, ввести в нее подготовительный блок. Иначе слушатели могут просто не понять, о чем речь. Например, при работе со студентами у меня случалось, что я говорил о том, что надо учитывать при ведении бизнеса общественные, политические процессы, которые могут оказать влияние на работу, а они думали, что лектору просто захотелось поговорить о политике.
- Какой именно тест Вы рекомедуете?
- Я рекомендую тест акцентуации личности Козлова, его легко найти в интернете. Там учитывается много типов, но нам нужны только паранояльность, истероидность, шизоидность, эпилептоидность и уровень астении личности. Последний показатель – это не психотип, а состояние тонуса и здоровья человека.
Иосиф Прекрасный перед фараоном
- Действующим руководителям следует проходить тесты на способность к управлению?
- Если руководитель увидит, что он, согласно результатам теста, не готов управлять – это не значит, что надо все бросить. Следует продумать технологию замещения правильно расставить специалистов, создать систему сдержек и противовесов, при которой ни один из подчиненных не сможет отобрать у вас реальную власть, но каждый будет делать свое дело. К сожалению, существует несколько типов начальствующих, которые управляют неэффективно. Один из них – либеральный начальник, который не владеет технологиями управления, поскольку по своему складу не склонен к управлению. Вроде, мягкий человек, вроде хороший, но постоянно в организации что-то не получается и находятся виноватые, с которыми расправляются. Конечно, можно быть добрым «царьком», который все управление отдал злому помощнику, и тот терзает подчиненных, а руководитель иногда отменяет его решения и этим создает себе положительный имидж в коллективе. Но тогда помощник, в конце концов, аккумулирует у себя всю власть. Другой неэффективный типаж – агрессивный начальник, который управляет исключительно с помощью приказов, данных в резкой форме. Конечно, можно заставлять подчиненных работать из под палки. Но исследования показывают, что отрицательные стимулы работают лишь в 30% случаев. Положительные же действуют гораздо лучше. Американское выражение, что самое эффективное – это вежливая просьба, подкрепленная револьвером в руках, весьма актуально для руководителя. Человек должен понимать, что за что-то может последовать наказание, но в целом общение должно быть позитивным. Подчиненный должен не бояться начальника, а следовать за ним.
- Какие основные позиции рассматривались на семинаре?
- Начнем с управления собой. Здесь важно дать понимание того, как мыслит человек. Существует такое понятие: сетки значений. Суть его такова: по тем или иным понятиям, которые запечатлелись в нашем сознании с раннего детства, двигается наше внимание. Оно, как фонарик, высвечивает то одно, то другое. Все понятия взаимосвязаны между собой. Каждое из них в нашем восприятии эмоционально заряжено – отрицательно или положительно, сильно или слабо. Восприятие понятий может быть абсолютно субъективным. Например, некто может считать, что обманывать – это здорово и доводить искусство обмана до совершенства, не догадываясь, что он просто подлец и несчастный человек. Каждый человек, став взрослым, может постараться переформатировать понятия, которые мешают ему жить.
- Здесь психология решает ту же задачу, что христианская нравственность?
- Да, православная аскетика, покаяние, преследует именно эту цель – изменить наше восприятие в соответствии с учением Христа. Мы переформатируем свои чувства, мысли, жизненную концепцию так, чтобы они делали нашу жизнь более духовной, осмысленной, радостной, приближали нас к Богу. Например, мы столкнулись в электричке с неприятными людьми – и начинаем мечтать, как их изничтожить. А можно задуматься: а как работает врач, как он лечит больного с гнойными ранами, с неприятным запахом? Важно найти какую-то мысль, которая ляжет нам на сердце и поможет посмотреть на то или иное явление с правильной стороны. Не надо читать такие «мантры»: «Я – православный христианин, я обязан всех терпеть» – это не поможет. Важно найти подход к своей душе. Если мы создаем дополнительные понятия, то создаем и дорожки к ним, связывающие их нити. Получается такая огромная сеть из узелков-понятий и ниточек между ними. И мы можем двигать фокус нашего внимания от понятия к понятию. Наш фокус внимания должен быть произвольным, управляться волевым актом. Если некое понятие и отношение к нему у нас есть – мы должны признаться себе в нем, а затем постараться изменить его, если оно деструктивно. Мы можем двигаться по понятиям. Они взаимосвязаны, и свернуть на другую дорогу всегда возможно. Но этот волевой акт очень тяжело совершить, если ты неверующий человек. Я знаю только один такой пример в литературе: Скарлетт ОХара говорила: «Я не буду думать об этом сегодня, я подумаю об этом завтра». Это правильный волевой акт. Но, насколько я помню, Скарлетт все же много страдала от несдержанности своих чувств. А мы, православные христиане, имеем возможность затормозить на каком-то понятии, когда чувствуем, что за ним будет нечто неправильное, а дальше – и вовсе такое, из чего выбраться эмоционально будет очень сложно без посторонней помощи. Мы можем обратиться к Богу: «Господи, Иисусе Христе, Сыне Божий, помилуй мя, грешного». Попросить у Него помощи, как утопающий. И это мгновение, которое дает нам Господь на трезвомыслие, позволяет нам освободиться, когда нас «несет» по какому-то определенному маршруту, и мы не можем с него свернуть. Если некто знает, что у него есть дурная привычка, и что он еще не может с ней справиться – он может постараться избегать тех мыслей и чувств, которые приводят к ее распалению. Православная аскетика учит нас пользоваться этим огромным миром значений и отображений, который у нас есть. В управлении собой, своими чувствами, это очень важно. Когда ты стабилен, тебе легко управлять окружающими, легко вспоминать технологии общения.
Иосиф Прекрасный - образец человека, который поступал нравственно, будучи и подчиненным, и руководителем, и изгнанником
- Технологии общения – это не манипуляция?
- Нет. Напротив, мы стараемся общаться так, чтобы ближнему было проще понять нас. Важно осознавать, что все, что ты говоришь, должно быть подано в приемлемой форме. Если даешь человеку чай – он должен быть в чашке, а если суп – то в тарелке, и еще должна быть ложка. Так и наши мысли, которые мы хотим донести до окружающих: до подчиненных или до покупателей. Чтобы наши идеи стали работать, надо придать им приемлемую и приятную форму, тогда люди вдохновятся и начнут их исполнять.
- Некоторые считают, что нравственность может сковывать свободу действий, а в бизнесе не обойтись без довольно «скользких» решений...
- Безнравственные, подлые приемы могут работать в тактическом плане, но в стратегическом – разрушат все. Например, организация может рухнуть из-за того, что кто-то из сотрудников постоянно стравливал и «выживал» из коллектива других. Для такого агрессора самый лакомый кусок – люди «игрового» типа, самые продуктивные и самые уязвимые. Как только над ними начинают издеваться, они выгорают и перестают приносить пользу. Руководитель должен беречь таких сотрудников. Конечно, можно сказать: «Другие придут». Но сколько веревочке ни виться – конец будет. Если относиться к делу легкомысленно – предприятие может оказаться в сложной ситуации. Недаром говорят «беда не приходит одна». Одна проблема назревает, проходит инкубационный период, тут же вторая... А ты не видишь этого и позволяешь себе походя запускать механизмы развития новых сложностей. И если несколько проблем разом ударят в одну точку – организация может не выдержать, произойдет крушение. К примеру, какой-то сотрудник по своей безалаберности чего-то не сделал – и посыпалось все, потому что накопилась критическая масса. Это как на исповеди: некоторые говорят, что у них нет крупных грехов. Но тонна накопившегося с годами песка весит столько же, сколько тонна булыжников... Если руководитель понимает это – он всегда «подчищает» за собой. Бывают неловкие моменты: нечаянно произошел конфликт, отругал невиновного – лучше это быстро загладить, и двигаемся дальше. Перспективу надо строить и хранить. Вспоминается один владелец магазина, который любил вытаскивать из оборота самые дорогие деликатесы себе на ужин. А деликатесы эти были взяты на реализацию, за них еще надо было расплатиться. Бюджет магазина усыхал, усыхал, и в итоге он закрылся. Хозяину казалось, что он ничего страшного не делает, что продавцы как-то отобьют эти деньги или оборот поднимется. И его отношение к торговле действительно не мешало делу, пока экономика росла. Но как только продажи стали падать – его привычка сыграла коварную роль. Нечем стало платить поставщикам, и пришлось отдать магазин.
- Важно, как руководитель воспринимает вызовы жизни?
- Любой руководитель должен в первую очередь вырваться из состояния потребителя информации. Руководитель – это всегда властитель дум. Он должен захватывать своей идеей коллектив.
- Куда вырваться?
- Вырваться – в тот состав людей, которые анализируют информацию, оценивают ее трезво, а не эмоционально, для которых действительность – это набор элементов, которыми нужно воспользоваться, чтобы продвинуться дальше. Атлет, бегущий по трассе с препятствиями, знает, что впереди его ждет столько-то барьеров, что столько-то кругов он должен пробежать. Не надо думать, что плохие люди наделали слишком много барьеров. Надо просто знать, что эти барьеры есть и изучить технику их перепрыгивания. В общественных, политических процессах тоже есть определенная логика. Если ты понял ее – ты начинаешь либо пользоваться ею, либо грамотно избегать опасностей.
- Руководитель должен хотя бы на базовом уровне владеть искусством риторики?
- Умение выступать перед аудиторией необходимо. Руководитель должен уметь проводить «менеджерскую накачку» подчиненных, повышать их мотивацию своей речью. Помните, в старых фильмах можно увидеть, как раньше автомобили заводили вручную, покрутив специальную ручку. Вот эти выступления так действуют на коллектив. Если же руководитель непонятно говорит – подчиненные его просто не поймут. Надо уметь говорить на языках людей разных типов: аудиалов, визуалов, кинестетиков, а хорошо бы еще и дигиталов. Дигиталы – это люди, понимающие мир через познание. Им нельзя сказать: «Почувствуйте, какая вкусная идея!» - для них это слишком просто. А кинестетики как раз воспринимают все через чувства, такова большая часть нашего населения. Аудиалам важно, чтобы идея красиво звучала, визуалам – чтобы она красиво выглядела. Эти типы формируются в зависимости от особенностей жизни общества. Телевидение и кинематограф способствуют формированию визуалов. А кто-то слушает книги в аудиоформате – это аудиалы. Человека можно понять по тому, что каждый говорит на своем языке: например, аудиал постоянно описывает, как нечто звучит, что слышно... Следует учитывать и культурный уровень собеседника.
- Удалось ли в течение четырехдневного семинара охватить все озвученные темы в полноте?
- Конечно, за четыре занятия можно дать только базовые знания, подсказать, что руководитель должен будет изучить самостоятельно. Хороший курс должен идти хотя бы полгода, 2–3 раза в неделю. Хорошо проводить обсуждения, помогая слушателям в живой беседе находить правильные решения. Управление – дело творческое, здесь нельзя дать одни и те же рецепты на все случаи. Важно, чтобы люди почувствовали, насколько важен контекст, каждая конкретная ситуация. Некоторые, пройдя курс технологии управления, разочаровываются: «Я пробовал, все это ерунда». Это происходит потому, что они хотели слепо копировать некие шаблоны. Задача преподавателя – не передать свой опыт, а помочь слушателям находить свою методику, личную. У каждого внутри должна сформироваться своя концепция. Краткие курсы не очень хороши еще и потому, что «нам не дано предугадать, как слово наше отзовется». Наше слово рождается в контексте нашего жизненного опыта. Оно летит к другому человеку – в совершенно иной контекст, опыт, восприятие. Как оно там себя поведет – неизвестно. Поэтому очень важно проговорить, что слушатели поняли, что усвоили. Длительные курсы хороши тем, что человек применяет полученные знания, а потом приходит и рассказывает, что у него получилось, а что нет, и это можно обсудить, разобрать.
- Для слушателей важна не только информация, но и само общение между собой и с преподавателем?
- Руководитель часто бывает очень одиноким человеком, потому что многие на него смотрят как на источник благ. Ему сложно построить с кем-то искреннее общение. А общение, беседы нужны. Когда человек думает – он не может одновременно обдумывать, как он думает. А когда он говорит – может обдумывать свои слова. Если есть возможность обсудить свои решения с лектором, это оказывается безопасной средой для такого общения. Конечно, лектор должен быть достаточно тактичным человеком, который не передаст никому ваши слова и проблемы. Он может смешать несколько историй, чтобы привести пример другим слушателям, но ситуация не должна быть узнаваема.
Беседовала Алина Сергейчук